Москва. 2 декабря. INTERFAX.RU — Ресторанный бизнес оказался в числе наиболее пострадавших от коронакризиса: в весенний локдаун рестораны были вынуждены закрыть залы для гостей, а после они не спешили возвращаться из опасений заболеть. По данным Росстата, в апреле и мае ресторанный рынок рухнул более чем вдвое. Затем динамика скорректировалась, но осталась отрицательной: по итогам девяти месяцев оборот ресторанов, кафе и баров в России сократился на 24%.

Но российский рынок переживает кризис менее остро, чем европейские, а сегмент ресторанов быстрого обслуживания восстанавливается быстрее других сегментов, отмечает генеральный директор KFC в России и СНГ Раиса Полякова. О том, как компания пережила 2020 год и о планах на будущее она рассказала в интервью «Интерфаксу».

— Как пандемия повлияла на ресторанный рынок в целом и на ваш бизнес? Какую динамику рынка ожидаете по итогам года?

— По данным NPD, пандемия приведет к сокращению мирового рынка фуд-сервиса по итогам 2020 года: падение рынка в России составит 22% в расходах потребителей, и эта динамика более позитивна, чем показатели в таких странах, как Германия, Франция, Великобритания, Испания, Италия, где рынок потеряет от 30% до 40%.

Если взглянуть не на прогнозные значения, а на реальные результаты работы рынка, то ясно, что ситуация достаточно серьезная. Во II квартале 2020 года оборот общественного питания сократился на 45%, причем сегмент ресторанов быстрого обслуживания, в котором мы оперируем, снизился почти на 50%. Зато наш сегмент быстрее восстанавливается, когда волна заболеваемости идет на спад: в сентябре-октябре он вернулся к показателям прошлого года. Сейчас снова вводят некоторые ограничения, поэтому пока рано говорить о динамике за весь год. Но мы продолжаем работать и следить за развитием ситуации.

— Чем, с вашей точки зрения, объясняется менее глубокое падение рынка в России?

— Думаю, что это может быть связано с некоторой спецификой российского рынка. Во-первых, в нашей стране существенно выше доля предприятий быстрого обслуживания (сегмента QSR), представленная, главным образом, крупными международными игроками — а им легче оперировать в кризисных условиях, чем небольшим независимым игрокам. На рынке общественного питания России сегмент QSR составляет 43% (а в крупных городах и вовсе достигает 50%), в то время как в европейских странах этот показатель равен 28%. Крупные бренды обладают необходимыми знаниями, экспертизой и развитыми каналами продаж (это сервисы доставки, рестораны с автораздачей, предзаказ в мобильном приложении с возможностью забрать заказ в ресторане). Все это позволило им преодолеть первую волну кризиса лучше, чем в странах ЕС.

Во-вторых, российский рынок отличается высокой способностью к мобилизации. На нашем рынке часто случаются кризисы, поэтому мы оказались лучше подготовлены к текущему. Не было паники, но был достаточно правильный настрой. Он всегда заключается в том, что плохие времена проходят, и мы в России это знаем. За 10 лет работы KFC в России страна прошла через множество тяжелых периодов. Учитывая опыт предыдущих лет, наш бизнес четко знает, на чем нужно сфокусироваться. Например, мы прилагаем огромные усилия, чтобы сохранить и мотивировать персонал. Так же поступают многие наши коллеги по индустрии. Сейчас все очень хорошо понимают, что в кризис нельзя растерять человеческий капитал, который компании успели накопить, потому что ценность знаний легко потерять, а вернуть обратно, когда рынок начнет расти, будет очень трудно. Наконец, в России был применен системный, но точечный подход к ограничительным мерам, благодаря которому уровень распространения инфекции происходит медленнее.

Но этот кризис отличается от предыдущих, и он, пожалуй, более сложный — просто потому, что затронул не отдельную отрасль и даже не отдельную страну. Он масштабный и непонятный: это не финансовая угроза, с которой ясно, как справляться, а совершенно новая ситуация, которая требует новых решений.

— Чувствуете ли усиление конкуренции в текущей ситуации?

— Когда вы боретесь за потребителя, а у него снижается доход, то, конечно, конкуренция усиливается. У потребителя есть определенная сумма, и в текущих условиях он долго раздумывает, на что ее потратить. Он выбирает даже не между нами и другим рестораном, а между тем, сходить ли в ресторан или купить продуктов и приготовить еду дома. То есть между собой конкурируют не только предприятия общественного питания — к ним подключается и ритейл.

Отдельно нужно отметить, что за последние пять лет произошли изменения в потребительском поведении в целом. Так, доля людей, покупающих продукцию сетевых торговых марок или только товары со скидками, выросла с 26% до 64%. Людям постоянно нужны акции, новые спецпредложения, и они идут к тому игроку, который может их дать. Это, в свою очередь, также сильно повлияло на условия конкуренции.

— Какие сегменты ресторанного рынка переживают кризис легче?

— Тут речь, скорее, не о конкретных сегментах, а о том, что масштабные сетевые компании справляются лучше. Когда у вас много ресторанов, вы перераспределяете риски. Владельцу одного, двух, трех ресторанов это сделать гораздо сложнее. В более выигрышной ситуации оказались компании, которые были ориентированы на доставку еще до пандемии — например, специализирующиеся на пицце. Но многим компаниям пришлось подключаться к доставке впервые только в марте. Мы начали работать с агрегаторами доставки еще в 2019 году и уже знали, как устроена эта система.

— Как у KFC изменилось соотношение выручки от доставки и от продаж в ресторанах?

— Доставка была одним из немногих каналов продаж, доступных во время локдауна: залы ресторанов закрылись, остались только продажи навынос, через окна автораздачи и доставка. Естественно, доля доставки за период пандемии у всех значительно увеличилась. Но общие объемы продаж, тем не менее, сократились.

В среднем по рынку в сентябре 2020 года по сравнению с сентябрем 2019 года продажи с помощью сервисов доставки увеличились на 40%. Рестораны разных форматов отреагировали на ситуацию с пандемией по-разному, в зависимости от того, какие ограничения их коснулись. Например, с закрытием торговых центров большинство ресторанов в них перестали работать, единицы продолжили обслуживать заказы навынос. В то же время рестораны с автораздачей пользовались популярностью: у таких ресторанов часто даже образовывались очереди из машин.

— Есть ли у компании целевой показатель роста доли доставки в будущем?

— Да, мы ставим перед собой задачу увеличивать роль доставки в общих продажах и принимаем для этого различные меры. Доставка — это то, что хочет потребитель, важный тренд рынка. А для успешной работы в текущих условиях необходимо следить за желанием потребителя и следовать ему.

— Как у вас выстроена система доставки — учитывая, что у компании много франчайзинговых ресторанов? Планирует ли KFC развивать собственный сервис доставки?

— Мы сотрудничаем с несколькими компаниями, которые занимаются доставкой. Из-за большой географии нашей сети выбрать одного партнера сложно: у нас есть и федеральный игрок Delivery Club, и региональные службы доставки. Собственную доставку мы развивать не планируем. Три года назад мы протестировали запуск собственной доставки, но в итоге отказались от такого формата. Это тяжелый, специфический бизнес, и, чтобы им управлять, особенно с учетом наших масштабов, нужны фокус, компетенции, специальные знания. Мы — бренд, который занимается приготовлением еды, и не планируем на сегодняшний момент работать с собственной доставкой.

Тем не менее, мы вводим новые возможности для покупателей — например, в нашем приложении появился сервис click & collect. Он позволяет сделать заказ через мобильное приложение в определенном ресторане на конкретное время и забрать его самому. Такую опцию мы запустили в марте, причем ускоренными темпами.

Систему доставки мы выстраиваем таким образом, чтобы ей одинаково легко и удобно было пользоваться потребителю любого нашего ресторана. Для нас важно, чтобы в каждом ресторане KFC в любом городе — не важно, открыл его франчайзи или нет — люди получали одинаковый сервис и одинаковый продукт. Например, чтобы гость, пришедший в ресторан в Нижневартовске, чувствовал себя так же, как гость, который пришел в ресторан в Москве. Для достижения такого результата в управление франчайзинговой системой внедрены очень серьезно сформулированные стандарты, по которым и работают наши партнеры. На доставку эти стандарты также распространяются.

— Каких результатов ожидаете по итогам года? Как российский бизнес KFC прошел через кризис, если сравнивать его с другими подразделениями компании?

— Вынужденные ограничения не повлияли на нашу стратегию долгосрочного развития: мы смогли быстро адаптироваться к текущим условиям и продолжить рост. С самого начала пандемии мы подготовили четкий план действий, подкрепленный опытом работы по всему миру. В его рамках мы тесно взаимодействуем с партнерами, поставщиками, чтобы обеспечить стабильность бизнеса KFC.

С начала года мы уже открыли 70 ресторанов. Новые открытия были даже весной, в период ограничений из-за пандемии.

Кроме того, мы запустили «ресторан будущего» — это наш новый важный проект. Ресторан соответствует всем требованиям, которые предъявляет новая реальность: там нет кассиров, есть специальные ячейки выдачи заказов, роборука, которая загружает продукты в ячейки, киоски для заказов — то есть потребитель совсем не контактирует с персоналом. Конечно, мы не могли предсказать пандемию, но подготовили открытие этого ресторана к тому моменту, когда в новом формате действительно назрела необходимость.

— Сколько времени заняла разработка этой концепции?

— Она заняла около двух лет. Очень многие вещи разрабатывались с нуля, поскольку пойти и купить у какого-то поставщика все технологии было невозможно.

Этот «ресторан будущего» — пилотный проект не только для России, но и для KFC на глобальном уровне. Мы предполагаем, что наши наработки будут использоваться в том числе в других странах.

— То есть с пандемией идея этого «ресторана будущего» не связана?

— Сама идея возникла гораздо раньше и была призвана решать другие проблемы. Изначально мы решали задачу, как можно организовать ресторан, если вдруг нет подходящего помещения. Нам интересно было использовать для этого инновационные технологии — концепция «ресторана будущего» позволяла их протестировать. Нам хотелось автоматизировать рутинные процессы, чтобы высвободить человеческие ресурсы для более квалифицированного и интересного труда и оптимизировать трудозатраты. Но, конечно, то, что в ресторане максимально используются бесконтактные технологии, помогло нам попасть в текущий тренд на всеобщую безопасность. Раньше мы всегда говорили, что наш бизнес строится на двух столпах — это курица и люди. Теперь говорим, что на трех — это курица, люди и цифровизация.

— Будете ли вы тиражировать какие-то технологии из этого ресторана на всю сеть?

— Да, киоски самообслуживания с системой биометрической идентификации — это очень интересная технология, которая будет тиражироваться. Потребители смогут зарегистрироваться, после чего киоск их будет узнавать, предлагать их любимые блюда для заказа, а также индивидуальные скидки и специальные предложения. Также планируем более широко использовать элемент конвейера для подачи заказов из кухни ресторана в зал. Вообще, ячейки и конвейеры — это разработки, созданные в России, локальными предприятиями. За счет конвейера, который может двигаться как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости, можно расположить ресторан не на одном этаже, а на двух. Это позволит облегчить процесс подбора помещений под рестораны. Ведь все они строятся по единым стандартам бренда и должны соответствовать определенным требованиям.

— Если говорить о следующем годе и среднесрочной перспективе — какие у вас планы по расширению сети в России?

— Мы точно знаем, что вместе с франчайзинговыми партнерами мы продолжим открывать более 100 ресторанов в год. Мы умеем выдерживать такие темпы, а Россия — большая страна, здесь еще есть, где развернуться. Если вспомнить 2010 год, когда KFC только вышел на российский рынок, у нас было всего 150 ресторанов, а с 2014 года мы открываем более 100 ресторанов в год, и сегодня их количество достигло уже 969 точек. Прошлый год стал для нас рекордным: рестораны KFC открывались в среднем каждые два дня, и, конечно, в 2021 году мы будем стремиться повторить этот успех.

С точки зрения географии мы представлены более чем в 200 городах и населенных пунктах. Мы видим перспективы развития абсолютно по всей стране и идем двумя параллельными направлениями. С одной стороны, мы наращиваем число ресторанов в крупных городах, где более привлекательные локации и выше доходы населения. С другой стороны, делаем KFC доступным брендом для жителей малых городов. Более половины населения РФ живет в городах с численностью менее 100 тыс. человек. Поэтому мы начинаем открывать рестораны в небольших городах и населенных пунктах. У нас уже есть успешные проекты в таких локациях. Позиционирование нашего бренда — быть доступным как с точки зрения цены, так и с точки зрения географии.

— Сколько сейчас у компании собственных, сколько франчайзинговых ресторанов? Будет ли это соотношение значительно меняться в будущем?

— Наша стратегия предусматривает развитие за счет франчайзинга. Сейчас у нас чуть больше 70 собственных ресторанов, и это число всегда будет оставаться стабильным, рост будет осуществляться благодаря партнерам. Собственные рестораны мы используем как полигоны для тестирования технических, продуктовых инноваций, чтобы далее масштабировать успешные бизнес-кейсы на всю сеть совместно с партнерами. У франчайзингового бизнеса есть достаточно большие преимущества. Мы выбираем франчайзи, которые хорошо знают свои регионы, и стремимся к тому, чтобы за каждый регион России отвечал тот партнер, который обладает по данному рынку максимально глубокими знаниями и опытом. Например, на Дальнем Востоке мы развиваем бренд KFC именно с местными компаниями.

— Сеть работает на российском рынке десять лет, за которые в стране произошли несколько кризисов. Текущий кризис вы считаете самым серьезным?

— Я думаю, да, именно потому, что он масштабный. Эти десять лет мы начали с малого, и каждый год мы наращивали объемы, увеличивали количество партнеров и ресторанов, наращивали долю локальных поставщиков. Несмотря на то, что за эти десять лет случались и нелегкие периоды, мы проходили их на очень позитивных эмоциях. В текущей ситуации уже тоже понятно, что делать дальше.

— Можете ли подвести итоги десятилетия работы KFC в России?

— Один из самых важных показателей — это выполнение нашей главной цели: рост до 1000 ресторанов к концу года. За эти десять лет продажи выросли более чем на 700%. Россия — очень важный регион для глобального бизнеса KFC, потому что масштаб нашего бизнеса растет, и мы открываем более 100 ресторанов ежегодно. Наш бренд в одиночку потребляет больше 1% всей производимой в России курицы и 4% всех производимых куриных крылышек. Это 70 тыс. тонн курицы в год. У нас около 140 поставщиков, и мы работаем со всеми ведущими производителями куриного мяса в России. Мы подписали несколько стратегических соглашений с нашими поставщиками и на несколько лет вперед дали обязательства по объемам закупок, что также говорит о наших намерениях развивать бизнес в долгосрочной перспективе. Сегодня в России есть производства и цеха, специально построенные для наших нужд. Мы обсуждаем с поставщиками введение дополнительных мощностей и расширение линий.

Кроме этого, KFC — один из крупнейших работодателей в индустрии общественного питания России: на сегодняшний день у нас работает более 26 тыс. сотрудников, из которых 35% — молодые люди в возрасте до 25 лет.

— Готовы ли вы к повторному введению полного локдауна и закрытию ресторанов? Можно ли говорить о том, что теперь компания менее зависима от возможных ограничений?

— Ни одна компания не может быть независима от внешних обстоятельств. Да, то, как мы прошли через весенний локдаун, показывает, что мы готовы к негативному сценарию разворачивания событий. Мы знаем, какие могут быть ограничения, как работать в таких условиях и какие стандарты применять. И мы считаем, что здоровье и безопасность гостей и сотрудников должны быть на первом месте. Естественно, мы ежедневно следим за ситуацией с коронавирусом, разрабатываем план действий в соответствии с различными сценариями и готовы при необходимости оперативно адаптировать работу. Если не будет повторения локдауна — очень хорошо. Если все же это произойдет — будем выполнять все требования и предписания.

В ресторанах KFC в Москве внедрена система регистрации посещения с помощью QR-кодов, помимо этого, во всех ресторанах также продолжают действовать повышенные санитарно-гигиенические нормы.

Источник: interfax.ru