Москва. 3 июля. INTERFAX.RU — Сложная финансовая ситуация, вызванная никак не классическими финансовыми неуввязками, а эпидемиологической обстановкой, принудила людей и бизнес произвести тотальную переоценку ценностей. Банковский сектор, хотя к тому же не ощутивший в полной мере всех заморочек с обслуживанием кредитов, пробует учитывать будущие опасности, уже формируя резервы. О новейшей стратегии с поправкой на кризис, ограниченном подходе к кредитованию, отношениях с главным акционером — «Татнефтью» — и исках к миноритарному акционеру в интервью «Интерфаксу» сказал председатель правления банка «Зенит» Александр Тищенко.

— Банк готовил новейшую стратегию развития. Каковы ее главные характеристики?

— Стратегию мы разрабатывали в четвертом квартале 2019 года, тогда не было кризисных предпосылок. Сегодняшний кризис совсем не таковой, как был в 2008 либо в 1998 году. Он не денежный, а эпидемиологический и экономический. Ни у кого не было готовых решений. Чтоб обеспечить бесперебойность бизнеса, практически за две недельки мы перевели 60% служащих на удаленную работу и пересмотрели внутренние процессы. Таковая необычная история принудила нас посмотреть на стратегию под призмой антикризисного плана.

Непременно, задачки, которые ставились еще в 2019 году, сохраняются, но перебегают уже на 2021 и 2022 годы. Подходы поменялись, на данный момент рассматриваем два варианта: кризисный сценарий (нехорошие действия в течение 2020 года) и сценарий глубочайшего кризиса, если суровые последствия и мощное падение экономики будут наблюдаться и в 2021 году.

На данном шаге мы осознаем, что ситуация идет по первому сценарию. Фондовый рынок начал выправляться и ощущает себя лучше, нежели в марте и апреле. Клиентопоток в июне по розничным кредитным продуктам достигнул фактически докризисного уровня (отклонение не наиболее 10%), но при всем этом банк осторожно сформировывает продуктовый портфель.

Период недопонимания того, где мы будем через месяц-два, на мой взор, завершился. Даже в случае 2-ой волны пандемии такового шокового эффекта уже не будет — власть, бизнес и население наиболее подготовлены. Самые большие опасности соединены с вероятным резким падением настоящих доходов людей.

— Представители «Татнефти» ранее гласили, что банк «Зенит» будет придерживаться ограниченной стратегии. Что в рамках такового подхода предвидено? Станет ли банк еще консервативнее?

— В целом банк будет придерживаться главных принципов, заложенных еще в 2019 году. По настоянию нашего акционера не берем на себя лишние опасности, очень консервативно ведем себя в корпоративном секторе и секторе малого и среднего бизнеса. Идем сначала в верхний и средний сектор и в их тоже избираем пригодные для нашего риск-профиля отрасли. Потому у нас не достаточно клиентов, которые впрямую ощутили на для себя кризис в прошедшие несколько месяцев.

Начиная с момента вхождения «Татнефти» в капитал банка, с 2017 года мы пересматривали корпоративный портфель. В истинное время он не вызывает опасений.

В розничном бизнесе таковой же подход. Мы фокусируемся на партнерских продажах и развитии сотрудничества с экосистемой «Татнефти», на зарплатных проектах с большими корпоративными клиентами. Ограниченная база служащих «Татнефти», работающих с ней партнеров либо больших компаний, сравнимых с «Татнефтью», это та база, которая для нас является мотивированной.

Потому на текущем шаге банк не дает потребительские кредиты клиентам «с улицы». Сдержанно подходим к оценке и выбору клиента в автокредитовании. У нас исторически отменная клиентская база в ипотеке, в том числе военной. Продолжаем двигаться в этом направлении.

Что касается товаров, то на данный момент разрабатывается новейший кредитный сборочный поток для потребительских кредитов. Если акционер проект согласует, то запустим его. Мы желаем создать гибкое цифровое кредитование, применять мобильный кабинет, дистанционное банковское сервис. Очередное направление — новенькая модель электрических банковских гарантий.

— Сборочный поток по потребкредитованию будете запускать, придерживаясь ограниченного подхода и ориентируясь на тех же знакомых для вас клиентов?

— Есть неизведанный голубой океан, способности, которыми мы не можем не пользоваться, это клиентская база наших партнеров. По нашим ограниченным подсчетам, это порядка 1,3-1,5 млн неизменных клиентов рознично-сбытовой сети «Татнефти». Вместе с нефтяной компанией запускаем освеженную программку «Клуб чемпионов», которая дозволит карту традиционной программки лояльности перевоплотить в банковскую с всеполноценным набором функций. Мы знаем, как работать с этими клиентами, знаем их предпочтения и можем предложить наилучшие продукты и свойство обслуживания. Если наше предложение будет своевременным и отвечать настоящей потребности, клиент решит поменять банк и перейти к нам. На мой взор, это красивый пример органического прироста клиентской базы, когда нас выбирают за сделанную доп ценность. У банка на данный момент 350 тыс. активных клиентов. Улучшая клиентский опыт и совершенствуя продуктовую линейку, полностью можем нарастить базу до миллиона активных клиентов. И идет речь о не далеком будущем.

— Какие меры антикризисный план предугадывает? Сокращение расходов?

— Банк вправду весьма серьезно подошел к оптимизации. Программка по увеличению эффективности, на самом деле, посодействовала нам уменьшить расходы приблизительно на 30%, и мы достигнули в первом квартале cost-income-ratio ниже 60%. И далее лицезреем неплохую динамику, уже по прошествии крайних нескольких месяцев. Мы подошли консервативно в первом квартале к созданию резервов, зафиксировали минус, но обоснованно. Наша антикризисная программка по сокращению расходов, по увеличению эффективности приносит положительные плоды, и я надеюсь, нам получится выправить ситуацию по итогам второго и третьего кварталов.

— Другими словами возвратиться к прибыли?

— Мы попытаемся это создать по итогам года, непременно. Я бы не стал забегать вперед и давать прогнозы на будущие кварталы. Есть ряд мероприятий, которые нужно провести в розничном бизнесе и блоке малого и среднего бизнеса. Почти все необходимо создать в течение этого года, учитывать все вероятные эффекты кризиса. Для банковского сектора его последствия будут приметны на дистанции еще 2-3 месяцев. Есть определенные цели по розничному сектору — это относительно новое направление для банка «Зенит». Исторически он развивался как корпоративный банк. При всем этом в рознице мы уже достигнули уровня риска на уровне соперников, которые имеют долгий опыт работы на рынке и выстроили процессы ранее. Сейчас наша задачка, используя наилучшие практики, увеличивать эффективность действий и кое-где даже затмить тех, на кого ориентировались.

— Какой-нибудь из рассматриваемых вами сценариев подразумевает появление у банка заморочек с ликвидностью либо капиталом?

— Мы сохраняем большенный припас по ликвидности и безболезненно прошли все острые моменты, которые были в марте-апреле. В текущий момент оцениваем нашу ликвидную позицию как и раньше как высокоустойчивую. Нормативы ликвидности Банка Рф соблюдаются с огромным припасом: Н2 — 76% при наименьшем значении 15%, Н3 — 93% при наименьшем значении 50%.

Что касается капитала, то в рамках утвержденной стратегии по управлению рисками ситуацию отслеживаем на каждодневной базе. На этот момент капитала нам довольно, но мы держим руку на пульсе. Наиболее предметно ситуацию можно будет оценить через несколько месяцев, но на текущем шаге каких-то опасений не испытываем.

— К предметному дискуссии новейшей стратегии вы тоже вернетесь через два-три месяца, когда будет больше ясности?

— Мы уже готовим стратегическую сессию с акционером и с членами совета директоров. Будем разглядывать стратегические инициативы и подходы, которые уже воспринимали на комитете по стратегии в прошедшем году, но с поправками на кризис. Не будем ожидать еще два-три месяца для того, чтоб выработать окончательное видение. Это необходимо создать как можно быстрее. Будем закладывать различные сценарии, в том числе и ограниченный, но базисный уже вырисовывается.

— Каковы характеристики базисного сценария?

— К 2022 году мы планируем плавный рост активов на 10-15% с текущих значений до 250-260 миллиардов рублей. Исходим из капитала в районе 35 миллиардов рублей. Наша задачка — сохранить свойство активов на текущем уровне. При всем этом давать новейшие технологии и продукты, стремиться к увеличению свойства обслуживания клиентов. Резкого роста активов не планируем.

— Исходя из данных отчета по МСФО за 1-ый квартал, разумеется, что банк в 2020 году выполнит планы реализующейся на данный момент стратегии по приросту активов, но ориентиров по приросту средств клиентов, прибыли, ROE, кредитному ранцу может не достигнуть. Это вас подталкивает к тому, чтоб не ставить принципиальные задачки в новейшей стратегии, в особенности с учетом ситуации с распространением коронавируса?

— Кризис вправду занес свои коррективы, но оказал не только лишь негативное, да и положительное воздействие, поэтому что принудил нас посмотреть на все происходящее заного, активнее развивать цифровой сервис и сокращать расходы.

В рамках стратегии некоторым балансом интересов является ROE на уровне 10%. Это то, что является оптимумом исходя из убеждений получения прибыли, с одной стороны, и ожиданий акционера по риск-аппетиту, с иной.

Что нас может провоцировать увеличивать характеристики по прибыли, которые пока еще не исполняем? В 2019 году при подготовке стратегии мы соображали, что нам необходимо будет пройти определенную вкладывательную фазу в 2020 году. Вначале в прогнозах заложено понижение характеристик, чтоб выстроить весь процесс к 2021 либо 2022 году.

Коронакризис занес коррективы в планы, но принципиальные вложения мы реализуем. Этот год посвятим развитию технологий, розничного направления, построению новейшего кредитного сборочного потока, увеличению эффективности и изменению подходов по управлению банком изнутри, включая упрощение организационной структуры, ряд технологических проектов, которые позитивно воздействую на динамику продаж.

— На данный момент заморочек с капиталом банк не испытывает, но в случае появления каких-либо кризисных явлений готова ли «Татнефть» поддерживать банк капиталом?

— В случае каких-либо кризисных явлений акционер готов нас поддерживать. «Татнефть» постоянно гласила, что банк является частью группы, он включен в ее стратегию развития до 2030 года. Банк «Зенит» в этом году отмечает 25-летие. За этот период времени банк пережил не один кризис и постоянно выходил из него мощным и с новенькими перспективами. С «Татнефтью» соединены одни из самых удачных проектов банка. Еще на заре собственного сотворения банк был активным денежным консультантом «Татнефти», и мы желаем возвратить для себя этот статус, развиваем новейшие направления сотрудничества с бизнесами акционера. Владея нужной экспертизой и отлично знакомые с делом акционера, мы строим дела не попросту «банк — клиент», а на уровне бизнес-партнерства. При всем этом акционер не делает для банка преференций, мы как и раньше работаем на рынке и в рыночных критериях. Не хотелось бы, чтоб клиенты нас принимали как карманный банк «Татнефти», банк работает с различными клиентами и отраслями.

— Есть ли некий ориентир, какая часть бизнеса будет приходиться на «Татнефть», а какая — на остальных клиентов?

— Есть такое представление, но я не буду забегать вперед. Во-1-х, мы постоянно ограничены нормативами Центробанка, а мы обязательно их соблюдаем. Во-2-х, вопросец взаимодействия с нашим акционером кроется не только лишь в области кредитования. Это и консультации, и методологическая поддержка, и возможность поиска увлекательных активов на рынке, и работа с ценными бумагами, и ряд доп направлений в сфере серьезного строительства, социальной сферы, благотворительности и так дальше.

— Много ли банк в текущей ситуации получил заявок на реструктуризацию кредитов? Какая часть кредитного ранца реструктурирована?

— По корпоративным кредитам — нет. Сначала это сектор малого и среднего бизнеса и розничный блок. Мы проанализировали воззвания клиентов МСБ в рамках 106-ФЗ и осознаем, что почти все пользовались предоставленными способностями, но в дальнейшем способны обслуживать свои кредиты. Потому не оцениваем эти кредиты как проблемные. Как я уже отмечал, у нас надежная розничная клиентская база. Всего с марта от розничных клиентов было подано практически две тыщи заявок на реструктуризацию, это наименее 4% клиентов.

— Другими словами ухудшения свойства кредитного ранца вы не ждете?

— Мы проанализировали ранцы всех частей и ухудшения свойства не ожидаем. Есть ряд направлений, отраслей, которые требуют доп внимания, к примеру, автодилеры либо клиенты, связанные со строительной отраслью. Тем не наименее, по нашему воззрению, эти клиенты надежны, у их есть припас прочности.

Мне хотелось бы отметить, что банк вошел в кризис в собственной наилучшей форме за крайние пару лет. С 2017 года мы существенно улучшили свойство кредитного ранца и финансировали проекты с низким риск-аппетитом. Добавочно в самом начале кризиса в банке была запущена система ранешнего предупреждения: разделили клиентов на сегменты, установили «светофор». Клиентов, которые требуют завышенного внимания, можно перечесть по пальцам одной руки. Со всеми провели переговоры, оценили их состояние, узнали взор собственников этих бизнесов на происходящее. Клиенты имеют припас по ликвидности и готовы к стресс-сценарию. Это дает нам основания оценить кредитный портфель как надежный.

— «Зенит» в этом году окончил присоединение дочерних банков. Будет ли объединенный банк далее трансформировать сеть?

— Мы с начала мая уже работаем как объединенный банк. Напомню, что в ноябре 2019 года «Зенит» присоединил банк «Девон-кредит» и Липецккомбанк, в мае 2020 года — Спиритбанк и банк «Зенит Сочи». Все интеграционные процедуры прошли удачно. На текущем шаге мы реализуем план оптимизации сети. У нас есть осознание, сколько отделений закроем, сколько трансформируем и переведем в легкий формат. На данный момент объединенная сеть насчитывает порядка 84 отделений. В планах закрыть около 10 точек продаж.

Но мы не попросту закрываем кабинеты, а параллельно переводим клиентов в дистанционные каналы обслуживания. Каждый месяц употребляют новое мобильное приложение «Зенит Онлайн» наиболее 100 тыс. клиентов, и планируем удвоить эту цифру.

— Также банк опосля присоединения «дочек» планировал разглядеть вопросец о ребрендинге. Это уже не вопросец наиблежайшего грядущего?

— Еще в самом начале, в момент вхождения «Татнефти» в капитал банка, речь шла о обновлении логотипа. Мы задумывались, какой подход избрать, поэтому что и сам банк, и совет директоров консервативно на это смотрели. Мы незначительно освежили логотип, но к глубочайшей проработке вопросца вернемся в 2021 году, не ранее.

— Вы являетесь акционером банка. В июне 2019 года, выкупив 5,8% «Зенита» у Fletcher Group Владимира Лисина, вы гласили, что верите в кредитную компанию и потому инвестируете. Почему не так давно вы передали 2% акций банка Виталию Липанову? Это была конкретно продажа?

— Я продал эти акции по личным причинам. Не желал бы их открывать, но это никаким образом не свидетельствует о том, что я растерял веру в банк либо изменил точку зрения. Я как и раньше считаю банк многообещающим. Потому думаю, что вопросец доп инвестиций в банк для меня не закрыт. Если будет возможность, я буду инвестировать.

— Не рассматривается ли вариант пуска опционной программки для главных менеджеров банка?

— Таковая программка рассматривается, но мы не можем ее запустить, пока не разберемся с рядом миноритарных акционеров. Она у нас в приоритете, будем ее представлять совету директоров и основному акционеру (думаю, они нас поддержат). Перед сиим нам предстоит сделать определенную домашнюю работу. Возможно, в рамках данной нам программки могут быть задействованы казначейские акции.

— Не так издавна как раз был подан иск к миноритарию банка «Зенит» Татьяне Шишкиной о взыскании убытков на 875 млн рублей. Почему иск подали конкретно вы и как акционер, а не банк, который понес убытки?

— В этом случае ущемляются мои права конкретно как акционера. Мы разбирались в ситуации, которая сложилась с Татьяной Петровной Шишкиной, и у банка, и у акционеров все есть основания предъявлять претензии.

У банка есть проблемные кредиты, выданные компаниям, которые соединены с Татьяной Петровной Шишкиной. Несправедливо добиваться от банка выкупа акций, когда связанные с Татьяной Петровной компании находятся в дефолте и не собираются возвращать выданные им на довольно хороших критериях кредитные средства.

— Кто конкретно воспринимал решение о выдаче кредитов сиим компаниям?

— Нужно этот вопросец Татьяне Петровне задать, потому что она также была первым заместителем председателя правления и, возможно, участвовала в принятии схожих решений и была в курсе того, что происходит. И, наверняка, спросить бывших управляющих банка.

— Какова общая сумма требований банка к сиим компаниям?

— Я подал иск о взыскании убытков на 875 млн рублей, но общая сумма требований больше. Есть еще иск по субсидиарной ответственности.

— Когда кредиты сиим компаниям не стали обслуживаться? Когда о этом сделалось понятно?

— Кредиты не стали обслуживаться в летнюю пору 2018 года. Принципиально отметить, что мы пробовали условиться с Татьяной Петровной. Подача исков не была внеплановым решением. Мы проводили серию встреч, но, к огорчению, они не увенчались фуррором. Вернее сказать, предложения банка были проигнорированы.

— Вы длительное время курировали банк «Зенит» со стороны «Татнефти». Помогает ли для вас это в работе в качестве главы банка либо мешает?

— Непременно, помогает. Я проработал в «Татнефти» наиболее 10 лет и довольно глубоко знаком с делом нефтяной компании. Это дает огромное преимущество банку в части интеграции в проекты акционера и построения настоящего партнерства. Будучи отлично знакомым с ценностями компании и внутренними действиями, понимая ценности акционера, проще выстроить взаимодействие. Задачка банка обширнее, чем увеличение прибыльности бизнеса, нам необходимо заносить положительный вклад в создание цены группы «Татнефть». За три года трансформации банк удачно усовершенствовал операционную модель, и сейчас мы стали резвее и технологичнее. А основное, готовы делиться экспертизой и двигать проекты акционера на новейший уровень.